大多數(shù)企業(yè)在落實薪酬績效時往往花了很多時間精力卻沒有效果的情況，正睿咨詢做管理咨詢多年總結出企業(yè)做薪酬績效的時候經(jīng)常容易犯的一些錯誤和盲點，績效管理誤區(qū)具體包含以下幾點。

　　績效管理誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理，把薪酬管理等同于工資計算

　　現(xiàn)在很多的企業(yè)，一說到薪酬都說知道，都說正在做。一個文員都對你講薪酬管理他在做呀，經(jīng)驗很豐富。你問她在做什么，他很有自信的跟你說他每天都在給員工算工資。很多企業(yè)把薪酬管理當成給員工算工資。我們在做企業(yè)薪酬調(diào)研的時候，往往碰到很多企業(yè)，問他有沒有專門做薪酬管理的人員，都說有。整個公司的工資全是他算。這個是不對的。

　　績效管理誤區(qū)二：薪酬績效管理體系制訂不合理

　　a)制定程序或流程不合理

　　合理的績效考核是目標和Kpi相結合的一種績效考核。其中的目標是指企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標延升而來的組織和個人崗位的目標，這為了實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標而有直接關聯(lián)或間接關聯(lián)的因素。當然其中也有些是既沒有直接關聯(lián)也沒有間接關聯(lián)，比如說公司的財務。所以我們在做績效管理的時候都是一種目標管理和KPI管理相結合的考核方法。在我們設計這些制度和流程的時候就會存在一個目標的數(shù)據(jù)來源于哪里？很多部門的負責人如果重視的話，他會跟你講你的數(shù)據(jù)和他統(tǒng)計的不一樣。

　　往往我們?nèi)狈σ粋€數(shù)據(jù)的驗證和審核的工作，這個數(shù)據(jù)的真實性怎么樣，我們不知道也無法去佐證，不知道準不準確。往往工資計算、績效計算的時候，他會找到你說他這不是這么算的。曾經(jīng)在日企有一個項目，客戶投訴、客戶滿意度、客戶品質(zhì)投訴這個數(shù)據(jù)，銷售提供的是16起，品質(zhì)經(jīng)理就站起來說他統(tǒng)計的是8起，以他統(tǒng)計的為準。這個時候就是我們的數(shù)據(jù)統(tǒng)計的確認系統(tǒng)出了問題。沒有任何的佐證，當然這個數(shù)據(jù)我們最好是以銷售統(tǒng)計的為準，因為這個數(shù)據(jù)的統(tǒng)計本來就是銷售的工作，銷售是直接面對客戶的。客戶有品質(zhì)的問題第一時間會找到銷售人員，要么找到我們的服務人員，不可能找到品質(zhì)那邊。如果說有品質(zhì)的投訴，第一時間找到了品質(zhì)，那么這個企業(yè)的管理機制出了問題。因為你沒法去做業(yè)績的拉動，他會把數(shù)據(jù)給掩蓋了。

　　b)績效指標設計不科學

　　大多數(shù)績效指標的設計要么沒有激勵的作用，要么就是與我們做績效的目的無關聯(lián)。績效的管理是拉動業(yè)績的一種管理工具，我們做績效的目的一是為了提升組織的業(yè)績，二是提高組織的績效，三是提升全員的專業(yè)技能和工作效率。如果說我們的績效指標與部門的績效崗位的績效無關的話，那這個績效考核指標就是有問題的。第二個，我們的績效指標如果不可量化，那做起來就很困難，這個績效評價系統(tǒng)就注定是失敗的，推行不下去。講到的量化有兩點，一是數(shù)據(jù)的量化，二是時間的量化。第三個就是績效考核的目標值，如果一開始就拿終極目標來做就是去了拉動的作用。

　　c)薪酬績效失去了原有的目的

　　d)員工失去動機

　　員工失去了動機，對員工是去了激勵的作用，對你的薪酬績效沒有半點的認同，沒有感覺，做與不做都是一個樣。這個時候就失去了拉動他潛能的作用。一旦員工失去了動機的話，就像我們前面所講的走到辦公室一潭死水。

　　績效管理誤區(qū)三：缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學的績效考核體系

　　a)績效溝通不足

　　績效的溝通我們統(tǒng)一叫績效的面談，它分為三個階段，第一個是做績效之前，也就是績效設計之前，第二階段做績效計劃的時候，第三階段是績效考核結束之后，績效改善的怎么樣。實施績效評價是績效管理六個維度里面的一個，也就是你只是做到了一部分過程的考量，還沒有真正做到績效的改善部分。做績效的目的在于績效的改善而不是績效的評價，這一點要記住。如果把重心放在績效的評價上，那么這個方案是推行不下去的。

　　b)績效考核體系不科學

　　績效管理誤區(qū)四：績效反饋（面談）機制的缺失

　　反饋機制的缺失是指在做績效管理的時候只做績效評價不做績效面談，還有的做了績效面談但是不去做績效的改善和計劃，績效的計劃是不斷循環(huán)的，這也是我們一直強調(diào)的績效的閉環(huán)性。