企業(yè)通過績(jī)效管理來評(píng)估考核員工已經(jīng)成為很普遍的一種方式。績(jī)效考核更是解決員工薪酬激勵(lì)不足的工具，而是否滿足推進(jìn)績(jī)效管理的前提條件是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理需要考慮的。具體包含以下三個(gè)方面。

　　一、目標(biāo)和價(jià)值取向明確

　　構(gòu)建績(jī)效考核體系出發(fā)點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，所以企業(yè)首先要有明確的企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值取向。企業(yè)如果不知道自身何去何從，又談何績(jī)效考核。沒有明確考核指標(biāo)目標(biāo)的績(jī)效管理就無從考核。

　　二、員工的職責(zé)明確

　　績(jī)效考核的主要依據(jù)是員工的職責(zé)履行情況，所以很顯然推進(jìn)績(jī)效管理的前提條件是員工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確也是企業(yè)管理的基本要求。然而大多數(shù)企業(yè)不滿足這一條件，特別是很多的民營企業(yè)，規(guī)模快速擴(kuò)張的過程中規(guī)范的管理體系并沒有建立起來，“因人設(shè)崗”“多頭領(lǐng)導(dǎo)”“越級(jí)指揮”的現(xiàn)象比比皆是。

　　有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷售，還有其他親戚散布在企業(yè)各個(gè)角落，照說大家各管一攤也行，但是事實(shí)上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車間去指揮工人。像這樣的企業(yè)推進(jìn)績(jī)效管理還不如有時(shí)間開個(gè)家庭會(huì)議，效果可能也不亞于進(jìn)行一次績(jī)效考核。

　　三、管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)

　　管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者，那么管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)也是推進(jìn)績(jī)效管理的前提條件，也就是說管理者要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。

　　很多企業(yè)管理者是否具備這樣的素質(zhì)需要打一個(gè)問號(hào)，特別是在一些傳統(tǒng)的國營企業(yè)，當(dāng)管理者知道績(jī)效考核的結(jié)果能直接影響到員工的收入和任免，就自然或不自然的把表現(xiàn)不那么好的下屬也給到一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬其考核結(jié)果也沒有脫穎而出。“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學(xué)，萬一不小心因?yàn)榭?jī)效考核得罪了哪個(gè)下屬，誰知道會(huì)給自己惹出多大的麻煩。

　　此外，企業(yè)高層管理人員總是說自己沒有時(shí)間過問績(jī)效考核的事情，不會(huì)有意識(shí)監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)是否盡責(zé)，對(duì)于考核結(jié)果的審核或者審批從來都是走走過場(chǎng)。

　　當(dāng)以上三個(gè)推進(jìn)績(jī)效管理的前提條件不滿足時(shí)，企業(yè)績(jī)效管理流于形式也就不奇怪了。這三個(gè)推行條件也是企業(yè)人力資源部門或企業(yè)管理咨詢公司運(yùn)用績(jī)效考核有效提升企業(yè)業(yè)績(jī)的一大前提。