開展集團戰略規劃，設計科學的集團管控體系，推動集團戰略與執行的管理變革可分為五個相互聯系、相互影響的實踐操作步驟，我們將其稱為集團管控變革設計五步法：

　　第一步 變革準備與管控診斷

　　“成功總是偏愛有準備的人”，變革準備是推進集團戰略與執行變革的第一步。我們按照三項基本原則開展準備工作：①組建強有力的變革團隊；②確保變革的計劃性；③廣泛的學習與宣傳。

　　首先，變革團隊需要得到高層的充分授權，能充分調動企業內部的資源來支持變革。同時變革的團隊中還必須有集團戰略與管控的技術專家，只有這樣的團隊組合才能保證團隊對管理變革的強大推動力。

　　其次，編制變革計劃，主要的目的是明確變革的推進時間表，對變革的每個步驟、需要配置的資源及期望的產出作詳細的規劃，它能夠幫助變革團隊明確推進工作的行動安排，確保變革工作有條不紊地進行。

　　最后，廣泛地宣傳與培訓也是前期準備階段必不可少的活動，它的主要作用是能夠通過宣傳與培訓向企業的全體員工推介變革的重要意義，以獲得集團與分子公司全體員工的支持。

　　集團管控現狀診斷也是變革準備完成后的一項活動，無論是企業自身開展還是咨詢顧問介入，都有必要組織一次前期診斷活動，來獲得一些有關集團在戰略、管控等各個方面的信息。

　　第二步 集團戰略規劃

　　盡管集團戰略本身不是集團管控體系的范疇，但是集團戰略是管控的導航器，因此在操作中，我們可以把集團戰略規劃看成是管控體系建設必要的前奏曲。該步驟中我們要開展集團戰略分析，并運用戰略地圖方法描述集團乃至分子公司的戰略。與傳統戰略規劃相同的是：戰略分析工具在此環節能得到充分的運用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相關者分析、企業內部價值鏈分析、SWOT分析等。

　　戰略環境掃描涉及集團內外環境的掃描，不同的企業所需要分析的環境因素可能是不同的，企業不可能也沒有必要對所有的相關環境因素進行分析，這是因為不同行業類型企業的外部環境相關因素不盡相同，因此對環境分析的需要也就不盡相同。作為一個企業的領導者應當要求相關人員有目的地抓住集團涉及（或未來有意向涉及）的關鍵戰略環境因素，特別是要找出對本集團經營發展前景具有較大影響的萌芽或潛在影響因素。完成集團戰略環境掃描后就進入戰略地圖繪制階段，該階段你也可以理解為戰略規劃階段，因為平衡計分卡體系中戰略地圖本身是描述戰略的工具。戰略地圖繪制涉及《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略行動計劃表》等文件的編輯與撰寫。

　　應當指出：將平衡計分卡集團戰略規劃與經營計劃管控、財務管控、稽查審計、品牌管控、供應鏈管控、風險管控等集團管控的各職能相鏈接，也是我們所要重點研究的內容。該方面內容我們在管控流程與制度步驟中進行設計（如集團戰略管控流程、預算管控流程、集團績效評價流程等）。

　　第三步 集團管控模式設計

　　設計集團管控模式是戰略執行變革的第三個操作步驟。如前所述，集團管控模式設計實際上是根據集團戰略（例如產業組合、戰略協同、競爭優勢等）的要求來確定集團管控的基本準則、運作機理，它統率著管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化設計，因為“管控運作”必須服從“基本準則”。

　　集團管控模式設計首先需要分析集團管控模式的影響因素，隨后結合分析結果對治理模式進行設計，即母子治理設計的基本準則與指導思想；界定管控準則與劃分邊界，即戰略管控、財務管控、品牌管控等管控子功能的運行基本原則；最后對集團組織發展進行前瞻規劃，即明晰集團組織架構各層次的基本功能定位與演變路徑。

　　第四步 管控流程與組織架構設計

　　“管控流程與組織架構”是確保集團管控模式落地的基本保障。完成管控模式設計后就進入第四個操作步驟——管控流程與組織架構設計，所以我們認為應當基于集團管控模式的要求來設計管控流程與集團組織架構。

　　該步驟首先需要對集團管控流程制度進行規劃，對公司治理類與管控職能類流程制度實施優化，同時設計集團組織架構運作規則與部門職責。

　　第五步 集團人力資源與企業文化管控體系設計

　　集團人力資源與企業文化本身就是“管控流程制度”的組成部分，我們將其獨立出來作為第五個操作步驟。集團公司不僅僅涉及單體公司人力資源與企業文化管理職能運作，還涉及作為集團公司在人力資源與企業文化管控方面的一些獨特的關注點。

　　該步驟活動可能包括：集團多層次人力資源規劃，經營班子與核心人才人力資源管控機制設計，集團人力資源管理輸出計劃，子公司人力資源監督控制機制，投資并購中的人力資源管理變革方案，集團本部人力資源管理體系設計，集團分層企業文化體系建設等內容。